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Por qué Dell es el lugar de trabajo más querido de Estados Unidos de 2022

Ha pasado mucho tiempo desde que la compañía ahora conocida como Dell Technologies era un joven glamoroso con un precio de acciones desbocado, una de las firmas de referencia de la década de 1990 con auge tecnológico. La compañía sufrió algunos reveses y reinicios humillantes a medida que el mercado tecnológico se transformó mucho más allá de la revolución original de las PC.

Pero puede ser una sorpresa que Dell no solo haya evolucionado hasta convertirse en un gigante tecnológico diversificado, superando los $ 100 mil millones en ingresos el año pasado generados por productos y servicios que van desde hardware de computadora hasta software de centro de datos, sino que también ha mantenido una reputación como empleador atractivo. y imán de talento.

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Después de todo, incluso las empresas emergentes más atractivas pueden descender a burocracias embrutecedoras cuando alcanzan el número de 130.000 empleados que ha alcanzado Dell. Sin embargo, de alguna manera, la compañía de Round Rock, Texas, en esta fase madura de la vida, sigue siendo un gran lugar para construir y extender una carrera, tanto que supera semana de noticiasLa lista de 2022 de los 100 lugares de trabajo más queridos de Estados Unidos.

Es tentador explicar esto simplemente señalando la maraña de programas de desarrollo de empleados y herramientas profesionales que ha desarrollado la compañía. (Entre otros ejemplos, Dell estaba a la vanguardia no solo en acomodar, sino también en cultivar el talento a distancia). práctica de responsabilidad mutua.

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El CEO y fundador de Dell, Michael Dell.
Matthew Busch/Bloomberg/Getty

Eso significa que los empleados tienen muchas oportunidades para dar forma a su carrera dentro de Dell, siempre que ejecuten y tomen la iniciativa. Dell a menudo cita su «Código cultural» interno, un conjunto de valores y principios algo anodino: «ganar juntos»; integridad, relaciones, humildad, etc. Pero la directora de recursos humanos, Jenn Saavedra, señala que una reciente encuesta de opinión de los empleados pidió una palabra para describir cómo es trabajar para Dell, y la respuesta ganadora fue «desafiante». Eso no es algo malo. («Y estuvo rodeado de ‘diversión’ y ‘gratificación'», señala rápidamente Saavedra).

El resultado es una cultura que se esfuerza por equilibrar el respeto por los empleados con los resultados del mundo real.

Un ejemplo clave que atraviesa múltiples prácticas y programas de recursos humanos de Dell es una forma oportunista de flexibilidad. Considere a Kailey Webster, quien creció en Austin, Texas, y obtuvo su título en administración de empresas en la Universidad de Texas. Obtuvo una pasantía de verano en 2015 después de conectarse con la compañía en una feria de empleo estresante: «Fue la primera conversación en la que sentí que podía relajarme porque no solo miraban mi currículum y repasaban la viñeta puntos», recuerda.

Pronto se unió a la división digital de la empresa y trabajó en la sede cercana de Round Rock durante los siguientes dos años. Si bien un gerente la ayudó a ubicarse en un programa de desarrollo profesional que la conectó con compañeros fuera de su grupo de trabajo y otras tutorías y capacitación, la verdadera prueba llegó cuando su esposo, un piloto de la fuerza aérea, fue transferido a Nuevo México. Según Webster, sus gerentes nunca perdieron el ritmo y ella pudo transferirse al trabajo remoto sin problemas. Durante los últimos tres años, ha estado trabajando desde su casa en Alemania, donde ahora trabaja su esposo.

Esto no es único, parece. Es una actitud arraigada, una que es anterior a la pandemia por años. Según Dell, más del 90 por ciento de su fuerza laboral tiene la opción de trabajar de forma remota; incluso hay una «política de movimiento temporal» que permite a los empleados vivir en cualquier parte del mundo por hasta 29 días.

«Creo que todo se reduce al talento», dice Daniel Mott, vicepresidente sénior de recursos humanos y tecnología de Dell. «Piensas en el talento en todo el mundo y cuánto de ese talento puede no estar ubicado donde tienes una oficina en particular o una sede central. Eso nos abrió todo un conjunto de talentos que antes no estaba disponible».

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Empleados de Dell en el trabajo
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También ha ayudado a la empresa a conservar el talento: la mayoría de los puestos directivos se ocupan internamente. En el año fiscal más reciente, más de 35 000 empleados, más de una cuarta parte de la fuerza laboral, asumieron nuevos roles dentro de la empresa.

En cuanto a Webster, pasó de la gestión de proyectos a una función más centrada en el producto y, más recientemente, a una iniciativa de cadena de suministro digital que crea aplicaciones internas y trabaja con proveedores. Después de que expresó interés en dirigir equipos, uno de sus gerentes la nominó para un programa de desarrollo de liderazgo emergente.

«No pensé que la trayectoria profesional en la que estoy ahora iba a ser posible para mí», dice. Y, de hecho, otros cónyuges de militares que ella conoce luchan por encontrar un nuevo trabajo con cada mudanza, a menudo sobrecualificados para lo que está disponible. «Creo que Dell realmente ha visto lo que otras compañías podrían ver como una desventaja potencial, en lugar de eso, como un beneficio neto».

Si bien Webster elogia la «flexibilidad» de Dell, la realidad detrás de eso devuelve gran parte de la responsabilidad al empleado. Jonathan Tamayo González se unió a Dell después de graduarse de la Universidad de St. Edward en Austin en 2019, con una licenciatura en informática. Llegó como agente de soporte técnico, «no es mi primera elección», admite. Pero después de que sus entrevistas con varios gigantes tecnológicos de la costa oeste se estancaran, decidió tratar la oferta como una oportunidad. «Me uní a Dell con la intención de crecer en esta empresa y finalmente convertirme en desarrollador».

Dicho esto, Tamayo González señala que su principal prioridad, reforzada por los gerentes, era dominar el soporte técnico, para lo que fue contratado. Si bien Dell fomenta el desarrollo profesional, debe hacerse dentro de los objetivos más amplios de la empresa. Su Cascada de estrategia anual hace cumplir esa prioridad: una serie de conversaciones entre gerentes y sus subordinados directos, comenzando desde la parte superior de la empresa, aclarando las metas del año y cómo se espera que contribuya cada empleado.

Pero tanto el gerente directo como el director sénior de Tamayo González también comenzaron como agentes de soporte técnico y lo alentaron a perseguir sus otras ambiciones también. Eso implicó presionar y buscar oportunidades para «seguir» a otros equipos para explorar nuevas opciones y hacer conexiones. También participó en un programa fuera del horario laboral de un año sobre los fundamentos de la ciencia de datos. Dio sus frutos: hace un año, fue ascendido a un rol de desarrollador junior, con una hoja de ruta para ganar antigüedad y trabajar para lograr un rol principal.

«Realmente me proporcionaron las herramientas, la red para ayudarme a llegar a donde estoy», dice. «Dell fue la única empresa que se arriesgó conmigo».

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Trabajadores de Dell y prácticas de sustentabilidad dibujadas en segundo plano.
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Por supuesto, no importa cuán sistemáticamente trabajen los empleados para dirigir sus trayectorias profesionales, esos esfuerzos son en vano sin la aceptación y ejecución de la gerencia. Webster, por ejemplo, describe a sus gerentes como un «pilar de defensa». Resulta que esa es una actitud que Dell hace todo lo posible por hacer cumplir. Saavedra cita repetidamente los resultados de la encuesta de opinión de empleados Tell Dell de la compañía, que, enfatiza, es una herramienta con consecuencias, no un ejercicio divertido: incluye «muy directo» preguntas a informes directos sobre la franqueza, la transparencia, las conversaciones profesionales y similares de un gerente.

«Así es como responsabilizamos a nuestros líderes, por la cultura, la estrategia en el desarrollo de equipos», dice ella. «Si un líder tiene puntajes bajos, lo contactamos». Si el entrenamiento y el apoyo no funcionan para mejorar el desarrollo del equipo, entonces tal vez ese gerente pueda encontrar otras formas de contribuir, pero no en un rol de liderazgo.

Por supuesto, en una empresa del tamaño de Dell, incluso el pensamiento de recursos humanos más considerado no puede evitar todos los pasos en falso o resolver todos los errores internamente. Dell en los últimos dos años ha estado plagado de acusaciones de discriminación en el lugar de trabajo. Varios trabajadores LGBTQ hicieron denuncias públicas que pusieron a la empresa a la defensiva. En 2019, Dell acordó pagar $ 7 millones a los trabajadores que denunciaron discriminación salarial por motivos de raza y género mientras estaban en la empresa. En 2021, Dell acordó pagar $ 75,000 para resolver una demanda por igualdad salarial y discriminación sexual presentada por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE. UU.

En respuesta, un portavoz de Dell dice que la empresa está comprometida con el trato justo de los trabajadores y la equidad salarial. La empresa parece haber aprendido una lección de las críticas del público: a fines de 2019, anunció una iniciativa de 10 años para «cultivar la inclusión» que prioriza explícitamente a las mujeres y las personas de color al adoptar objetivos como crear una fuerza laboral mundial compuesta por un 50 % de mujeres, asegurando 15 por ciento de los gerentes de EE. UU. son personas de color y puntos de referencia de firmas similares.

Aún así, la mayoría de los empleados parecen sentir que están trabajando para una empresa admirable que los trata bien y valora su función. Eso es según esas encuestas internas de Tell Dell, así como la investigación independiente del socio de Newsweek, el Best Practice Institute, que elevó a Dell al primer lugar este año; BPI elogió a Dell por «tratar a los empleados como personas y prepararlos para tener éxito».

Eso es importante porque, si bien el enfoque de responsabilidad mutua de Dell ofrece mucho, también espera mucho, y monitorea y cuantifica los resultados. Por lo tanto, cuenta que la empresa ofrece una variedad de programas de aprendizaje que son específicos para las necesidades de la unidad de negocios, incluidos miles de módulos en línea a los que pueden acceder todos los empleados. Pero puede ser más importante que esto ayude a generar una aceptación generalizada: según la compañía, el 94 por ciento de los empleados cree que los comportamientos de Dell son consistentes con su Código Cultural; el 90 por ciento dijo que sentía que su voz «cuenta» para su equipo; y el 93 por ciento estuvo de acuerdo en que su líder «realmente se preocupa» por ellos.

«Tenemos grandes expectativas para nuestros empleados», dice Mott, vicepresidente de recursos humanos y tecnología. «Y deberían tener grandes expectativas para nosotros».

▸ Rob Walker es el autor del libro aclamado por la crítica El arte de notar (Knopf) y su boletín derivado en robwalker.substack.com.

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Oliver Barker

Nació en Bristol y se crió en Southampton. Tiene una licenciatura en Contabilidad y Economía y una maestría en Finanzas y Economía de la Universidad de Southampton. Tiene 34 años y vive en Midanbury, Southampton.

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